巴顿将军曾说，衡量成功的标准，不在站立顶峰的高度，而在跌入低谷的反弹力。

过去这一年，京东零售用一场漂亮的翻身仗，为这句话做出了最好的证明。

2019年1月，淡马锡清仓了自己持有的京东股票。

当时，京东股价已经从2018年初的50.68美元高点，一路跌到19.21美元，跌幅超过60%，但仍有超过一半的分析师继续看空京东，各家机构纷纷也仓惶减持离场。

然而，只用了12个月，京东的股价就重新回到了35.95美元，年内涨幅超过80%。

这个跌宕的股价走势，同样也是这家电商巨头，在内忧外患交困之下，以果决变革一路杀出困境的发展轨迹。

【1】至暗危局

2018年12月，担任京东商城轮值 CEO刚刚半年的徐雷，拉着京东商城的20多名核心高管，在广东肇庆开了个会。

一开，就是三天三夜。

核心目的只有一个：为危局中的京东零售业务，找到突围方向。

会议开始前，徐雷特意让经营分析部门，成立了一个名叫"至暗时刻"的新项目，用来提醒高管们，京东商城面临形势的严峻程度。

从财务数据来看，在2018年第四季度：

京东的季度GMV增速，从前一年同期的33.1%，下降为27.52%，首次跌破30%。

收入增速，从前一年同期的61%，下降为41%，降幅达33%。

降幅活跃用户增速，从前一年同期的27.6%，下降为4.38%，降幅达85%。

持续经营业务净亏损，从前一年同期的9亿人民币，扩大至48亿人民币，亏损增幅达433%。

财务数据背后，是更加危险艰难的趋势走向：

外部，竞争形势日益残酷。

新一轮的互联网寒冬来临，移动人口红利殆尽，网络零售红利消失，行业竞争重心从"增量"圈地，变成了更加激烈的"存量"厮杀。

内部，"大公司病"日益沉重。

十多年的高歌猛进，让很多人用欲望代替了逻辑，唯KPI论和"交数"文化盛行、部门墙越来越高、缺少统一经营逻辑、对外界变化反应迟缓，对客户越来越傲慢……

如果停在原地，"至暗时刻"已为时不远。

然而，船大调头难。

作为一个拥有3万多名员工的庞大组织，京东商城要力挽狂澜，扭转倾颓大势，又谈何容易？

【2】达成共识

时光倒转，在2015年底，京东也曾经历过增速放缓、组织臃肿、士气低迷的艰难困顿。

当时，是刘强东重回一线，连番整肃，裁员换血、架构调整、业务优化，才让京东拨乱反正，重拾增长。

而在2018年末，京东零售业务线的这场突围，走的却是另一条路。

无论是刘强东本人，还是徐雷等其他京东高管，都没有自上而下的、一锤定音式的"独断"。

而是所有与会高管先集体讨论，然后分组PK，最后一起投票，最后一起得出决议。

在京东的历史上，这样的决策方式，是第一次。

而且，会议过程极其激烈。

仅仅是确定经营理念，就讨论了6个小时。甚至在95%内容已达成共识的情况下，所有人还围在大屏幕面前，激烈争论了45分钟，最终才达成框架性决议。

为什么要用这样的方式来启动变革？

徐雷说，这不仅是一个决策过程，更是一个统一思想，达成共识的过程。

所有变革在成功前，都会有一些艰难的决定，有一些激烈的矛盾。

而在徐雷最看来，整个团队能否发自内心地理解和认同，是一场变革能否成功最重要的关键。

京东商城的集体讨论、集体决策，则将未来可能的冲突与影响，提前降到了最小。

比如，所有与会高管都要对各个业务进行"健康诊断"。

那些看上去指标漂亮，但不补贴就没有订单的项目，伤害用户利益或合作伙伴利益的项目，都必须果断关停。

而有些看上去赔钱，但对提升用户体验，长远价值大于损失的项目，则继续保留。

每一个项目，是关还是留，都不是由徐雷来决定，而是经过所有人的判断、争论和集体投票后，最终得出的结果。

于是，不管哪个项目被关掉，都不会为变革留下隐患。

就这样，在激烈的讨论之后，变革的顶层框架达成共识。

10天后，京东商城正式宣布最新组织架构调整。

40天后，京东商城升级为京东零售集团（以下简称京东零售）。

变革开始。

【3】新的红线

肇庆会议的四天四夜讨论，最后总结形成了一句话：

"以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。"

正是变革之后，京东零售的经营理念。

乍一看上去，这只是一句粗略空泛、挂在墙上的标语口号。

无论信赖、客户，还是价值，每天都有无数人、无数企业挂在嘴边。

但当这三个词，成为京东零售员工行为规范的底线和红线，情况就开始转变。

每一家企业的每一个产品、每一笔业务、每一次管理，背后都是由无数微小的决定组成。

某个业务要不要做、某个品牌要不要合作，某个供应商选A还是选B，某个人的考核是A还是C……在不同的价值观导向之下，会有不同的结果。

徐雷说，在京东零售蒙眼狂奔的时代，京东对于人才的考核也是工厂式的，以GMV和财务指标为导向的。

这种业绩考核体制，只会让团队沉醉于数字的增长，最终导致一些短期利益至上的行为被纵容、一些不符合客户价值的事情发生。

比如，一些项目靠补贴投入拉动，长远也看不到扭转可能，只要停下来，用户和收入就断崖式下滑。

但最终来看，GMV的增长还是要追求的，但那只能是结果，而不能是出发点。

否则，动作就一定会变形。

现在，京东零售变革之后的目标，已经转变成了"有质量的增长"。

用徐雷的话来说，就是三个"坚决不干"：

以长期利益为代价，获取短期利益的事情，坚决不干。

盲目投入资源，没有独特价值创造的事情，坚决不干。

盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情，坚决不干。

比如，过去有一段时间，京东内部过于聚焦数据和成本，对用户体验重视度不够，而现在，京东零售的业务和服务要降低成本，都必须要以优先保障用户体验为前提。

【4】无限可能

京东零售的变革，除了价值观的调整 ，还有组织架构和业务能力的优化提升。

近几年来，一个最重要的行业趋势，就是零售的边界越来越模糊。

从线下卖场到线上商城，从社交电商到直播购物，从生鲜超市到无人商店，任何可以触达用户的地方，都有可能成为全新的零售场景。

每一个场景，都是机会，可能带来新的交易和收入。

每一个场景，也都是挑战，新玩家和新模式不断出现，不断加速赶上。

"京东已经从行业颠覆者变成了被挑战者。"徐雷说。

而现在，京东要做的就是，从以前的单纯以货为中心，变成以客户为中心。

这是一个面向未来零售战争，必须进行的转变。

在2018年底的组织架构调整中，京东零售业务线的组织体系，就从以品类为中心的纵向架构，变成了以客户为中心的横向架构。

调整前，主要分成大快消、电子文娱和时尚生活的"三大事业群"，每一个事业群的业务纵向打通，围绕不同的业务品类展开经营 。

而调整后，变成了前台、中台、后台"三条线"：

前台快速洞察和响应客户需求，为客户提供服务，进行面向客户的产品创新和精细化运营。

中台将京东10多年沉淀积累的供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等专业化能力，进行标准化、组件化、平台化、系统化，为前台做好赋能和支持，打造核心能力的竞争壁垒。

后台承担组织及业务变革的整体协调和支撑。

通过这样的架构，京东更可以将自身多场景的、数字化、智能化的核心能力体系，开放给外部合作伙伴，共同围绕用户的需求，不断开发无限的场景。

这样，无论是怎样的全新零售场景，京东都能够快速进入，始终在最适合的时间、最适合的场景，给用户提供最适合的商品及服务。

在2019年，我们就已经看到，京东在大量业务场景上都有了更快的反应速度，并与合作伙伴有了更多的创新合作，对市场的触觉更加敏锐，执行力也日益强大。

比如，主打下沉市场的"京喜"，2019年9月全新上线，三个月就跑出了"惊喜速度"，日均订单量稳超百万，在双11期间更为全站带来了近4成的新用户。

比如，打通京东超市、品牌伙伴及社会化网点的商流、物流、信息流的"物竞天择"，实现了运营成本超过50%的平均节约，同时让用户平均只需2小时、最快半小时就会收到商品，合作伙伴也得到更高收益，计划未来三年累计成交8000亿。

比如，通过京东的供应链协同，为消费者提供生鲜产品的7Fresh七鲜生活和七范儿两大创新业态，都在2019年内成功落地。

比如，将京东组件化、积木化的技术能力，开放给合作伙伴的零售SaaS解决方案"开普勒"，今年双11，为京东引入了超过10%的交易额。

比如，通过海外大厂直接采购，打造进口商品绿色通道的"京东国际"，已经摆脱了前几年的亏损，通过安全性和功能性，为用户提供更多的价值。

比如，为三四线下沉市场人群提供金融、物流和商品一站式服务的"惠民小站"。目前已经超过4万家，招募了6.5万名合伙人，覆盖全国1700多个区县和8万多个乡镇。

比如，通过京东数据，帮助合作伙伴和客户提升产品体验的C2M反向定制合作，将产品需求调研时间减少了75%，新品上市周期缩短了67%，未来三年的累计成交额预计将达到10000亿元。

比如，为大中型企业提供服务的"企业服，2019年为超过6000家大型企业客户和超过700万中小企业客户提供了服务，交易额超过1000亿元。

……

这样的变化，已经数不胜数，而且还在不断演进，时刻创新。

【5】制度落地

要在京东零售这样一个复杂组织里，推行如此深刻的变革，是一个极其艰难的过程。

徐雷的办法，是在业务决策时，在资源分配时，在绩效考核时，都以客户和价值作为标准、作为依据、作为导向，用制度让每一个员工都加入到变革中来。

由于京东管理结构相对扁平，徐雷的工作非常繁杂，时间非常宝贵。

用他自己的话说，在公司里开的每一场会，最少都得有1个亿的价值。

而在2019年，徐雷只有一个例会，是每周都必定参加的。

每周一下午，京东前台的所有运营，都会用接近2个小时的时间向他汇报，其中最受他关注的，就是用户的体验。

此外，客服和体验部门也会每两周向他做一次例会汇报，雷打不动，除非他出差离开北京。

更具标志意义的一个变化，是在2019年，NPS（用户体验指数）也成为了京东零售新的考核KPI。

这是一个与公司业绩正相关，反映可持续增长力的重要指标，近几年来已经在越来越多的公司得到推行。

简单来说，NPS就是观察用户，是否愿意将自己购买的产品推荐给其他人，以此了解用户对产品和服务是否真正满意。

这意味着，用户口碑成为了最重要的业绩考核指标。

而正是商品品质、购物体验、客户服务，这些以前在GMV和财务指标里无法体现、无法量化的要素，决定了用户口碑。

这就倒逼"以信赖为基础，以客户为中心"的经营理念，真正落实到每一个业务的每一个细节，让各个部门真正花心思把业务做好，而不是去追求漂亮的数据。

最终，实现用户体验的持续提升，实现真正有质量的增长。

而徐雷透露，京东未来还会继续围绕前台、中台和后台，树立以"价值创造"为导向的激励理念，从价值创造的界定、评估和分配三个方面，不断优化组织的激励体系和配套机制，为具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励。

而在组织上，也会进一步扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，打破常规，营造更加开放创新的工作氛围，让更多年轻人承担关键任务。

【6】重回增长

经过一年磨合，京东零售的变革已经初显成效。

11月15日，京东集团发布了2019年第三季度业绩，主要核心业绩指标全部都欣欣向荣：

营收达到1348亿元，远超市场预期。

季度净利润31亿元，同比增幅高达160.6%。

自由现金流增长至156亿元人民币，环比大幅提升。

活跃购买用户数达到3.344亿，环比新增1300万，创下近七个季度以来最大增量。

经营利润率创下3.3%新高，首次进入"3时代"。

纵观2019年的前三个季度，净收入同比增速更分别达到20.9%、22.9%、28.7%，用户、业务、效率都在加速增长。

这意味着，京东集团已经实现了最为艰难的换挡提速，在2018年的触底之后，重新回到高速增长轨道。

不过，在徐雷看来，这些数据都并不是最重要。

他最满意的，是京东零售内部的风气变化。

在2019年初，刚开始推NPS的时候，很多人都觉得不可能。甚至有人对徐雷说，这个决策"疯了"。

而现在，大家都已经真正在用NPS来帮助自己把业务做好，甚至开始在更小的类别、更多的方式上进行创新和挑战。

"刚开始运转NPS的时候，我们的数据惨不忍睹，到现在我们已经提高了非常多。"徐雷说。

更重要的是，在业务不断扩张，资源却相对紧张的情况下，所有人都真正坐了下来，各自做好自己的角色，无论是前台、中台还是后台，是第一梯队、第二梯队还是第三梯队，都没有互相指责，而是无缝配合，互相帮助，一起把事情做好。

"这种氛围是我最在意的。"徐雷说，"我在京东的10年历史上，从今年一月份到现在，可以说团队氛围上、协作上、目标上、管理上，都是最好的。"

不过，在徐雷看来，这一切也都还只是开始。

在他的规划中，京东零售的变革最少需要三年才能完成。而且作为打基础的第一年，完成度可能不是33%，甚至可能只有15%。

在他看来，目前只能算是稳住阵脚，调整阵型、打法，形成统一策略，后面的加速度会越来越快，而"真正的战役"应该要到2021年才会真正展开。

如果更长远地来看，这也只是一个阶段性的战役而已。

变革永无止境。

"曾经有朋友问我，你们最大的竞争对手是不是拼多多、是不是阿里？我说，可能在外人看，或者某些视角上看，可能是这样。但我始终认为，京东的对手，永远是自己。"徐雷说。

文/王胖子